Un peu de prise de tête

[fantassin-06]

voilà une synthèse de la première partie du livre "L'acteur et le système" (M.Crozier et E.Friedberg)

 

Chapitre I- L’acteur et sa stratégie

 

1. L’organisation pose problème pour l’acteur car son fonctionnement repose sur une logique d’écart entre la théorie et la réalité, c’est-à-dire d’une part entre une rationalité surévaluée par l’admiration et la confiance des acteurs pour l’efficacité des résultats collectifs, et d’autre part la complexité des comportements humains, lesquels sont toujours contingents du besoin de liberté. La iberté de "battre le système, d’agir, de calculer, de s’adapter… contre tout moyen déterministe.

2. Pour l’analyse des comportements humains, il faut écarter les raisonnements a priori, qui considèrent seulement l’acteur et non la contingence des comportements dans un groupe, et réduisent ainsi les contraintes de l’organisation à un fait mécanique. Ainsi ,

 

* selon Chris Argyris qui a tenté de hiérarchiser les besoins psychologiques humains à partir du principe de "congruence", s’inspirant de la théorie motivationnelle de Maslow, l’acteur négocie seul avec l’organisation ;

* de même que le schéma de l’économie de marché - où rétribution équivaut à contribution - reste une théorie normative qui prévoit un cadre de référence.

 

Or, par définition, le groupe est un construit humain, dont la rationalité est proprement relative aux membres qui le constituent et à la différence de leurs comportements – s’échelonnant des actions stratégiques coordonnées à l’acteur apathique- selon leurs opportunités et capacités, soit, en fonction de leur situation stratégique par rapport à la production, de leur degré de qualification professionnelle, et de leur degré d’intervention dans le groupe.

 

3. Toute démarche stratégique devra relier la conduite de l’acteur au contexte, donc aux réductions organisationnelles.

 

* L’être humain est incapable d’optimiser comme le pensent March et Simon car sa rationalité reste limitée par sa marge de liberté et d’informations. Les acteurs sont des construits sociaux.

 

La stratégie de l’acteur ne peut donc se concevoir seulement en termes d’objectifs clairs et de projets cohérents mais comme un jeu dans l’organisation, contingent au comportement et au vécu du participant. Ainsi, la stratégie de l’acteur revêt deux aspects : offensif pour saisir les opportunités et contraindre, et défensif pour agir et échapper aux contraintes.

 

4. Cette idée compromet l’utilité d’un organigramme et pose la question de savoir qui domine en réalité.

 

 

 

Chapitre II- Le pouvoir comme fondement de l’action organisée

 

1. Du point de vue de l’acteur, le pouvoir, en tant qu’action de groupes ou d’individus sur d’autres groupes ou individus, s’entend en terme de relation : instrumentale quand les acteurs sont motivés par un but, non transitive car une hiérarchie reste indispensable pour obtenir des actions, et enfin réciproque mais déséquilibrée afin d’obtenir des forces de pouvoir. Puisque ces sources de pouvoir correspondent ainsi à des possibilités d’action, les zones d’incertitude, contrôlées, deviennent pertinentes en ce qu’elles élargissent la marge de liberté des participants, leurs enjeux. En effet, ils pourront à la fois jouer de plusieurs relations de pouvoirs (exemple de Schelling), ainsi diversifier leurs domaines d’investissement et se fixer un horizon dans le temps pour leurs stratégies.

2. Du point de vue de l’organisation, si les contraintes qui la conditionnent sont contrôlées par les ensembles de pouvoir, ceux-ci sont également régularisés dans leur déroulement par la structure de l’organisation et dépendent de la volonté des acteurs de se mobiliser. Ainsi, l’organisation établit des canaux de communication entre les membres, et assoit son autorité légitime par un système de sanctions et de récompenses afin de développer l’esprit de compétition entre les acteurs.

3. Afin de découvrir la façon dont l’organisation motive ses membres et infirmer Clegg pour qui il existe des inégalités structurelles au sein de l’organisation, on pourra donc établir une typologie des pouvoirs en fonction des différents types de sources d’incertitudes, à savoir :

 

* la maîtrise d’une compétence particulière,

* la relation de l’organisation à son environnement pour ses besoins en ressources ou pour vendre,

* la maîtrise de la communication et des informations,

* l’ensemble des règles de l’organisation pour supprimer ces incertitudes ou paradoxalement créer d’autres incertitudes dans la négociation de ces règles.

 

 

 

Chapitre III- Le jeu comme instrument de l’action organisée

 

1. Cet aspect défensif ou offensif de l’organisation pour les stratégies des acteurs fait de son fonctionnement un univers de conflits. Les objectifs seront donc partagés mais sans unicité puisqu’il y a compétition dans un jeu. Cette conception problématique de l’organisation en tant qu’ensemble de jeux structurés les uns aux autres, c’est-à-dire, ensemble de stratégies possibles s’oppose ainsi à toutes les théories qui l’analysaient auparavant en terme de rôle.

2. Si les acteurs ne profitent pas davantage de cette situation de supériorité c’est que la structure formelle impose les règles du jeu dont dépend la survie de l’organisation.

3. On adopte désormais une analyse en terme de jeu (ou stratégies), ce "mécanisme concret grâce auquel les hommes structurent leurs relations de pouvoir et les régularisent tout en leur laissant – en se laissant- leur liberté", de façon à profiter des écarts pour créer de nouvelles opportunités et réaliser des transformations de l’ensemble du jeu.

4. "Le management revisité" : l’analyse stratégique relativise le rôle des dirigeants quand toute structure formelle s’y définit comme "une codification provisoire d’un état d’équilibre entre les stratégies de pouvoir et les stratégies de présence". Dans le jeu néanmoins, il s’agira pour eux, même s'ils sont contraints par le caractère partiel et indirect de leur intervention, d’assurer les conditions de production de l’ensemble; ce qui équivaut à sa survie et sa réussite et garantit la marge de liberté de tous les participants.

 

[Phantom-X]

 

(et sans même l'avoir lu )

[O.Fournier]

 

Aprés avoir lu (mais juste le gras !) Et ces dingues prétendent mener le Monde ! AU SECOURS !!!

 

Résumé : "brain storm" (et non brain storming). Un fou a tout perdu sauf la raison ...

[Dylav]

Voilà une synthèse de la première partie du livre "L'acteur et le système" (M.Crozier et E.Friedberg)

Excuse-moi, Fantassin, juste deux petites questions, pour m'éclairer,

1. Combien cet ouvrage comprend-il de parties ?
   
2. Combien d'entre elles comptes-tu nous résumer ?
   

:P

[fantassin-06]

(et sans même l'avoir lu )

 

Après avoir lu (mais juste le gras !) Et ces dingues prétendent mener le Monde ! AU SECOURS !!! Résumé : "brain storm" (et non brain storming). Un fou a tout perdu sauf la raison ...

Yo,

Ils ne prétendent pas mener le monde. Et c'est tout de même une science qui répond à la toute puissance des psys....

 

Excuse-moi, Fantassin, juste deux petites questions, pour m'éclairer : Combien cet ouvrage comprend-il de parties ? et combien d'entre elles comptes-tu nous résumer ?

Le livre comporte 6 parties. J'avais dû faire une fiche de lecture de ce pavé lors de ma formation... Fin. Il y avait le choix entre plusieurs et j'avais choisi celui-là car on nous l'avait présenté comme un livre traitant de la liberté... Je l'ai commandé et quand je l'ai reçu, j'ai regretté car il est lourd (300 ou 500 pages je sais plus trop)

 

Mais il est très intéressant... il traite des marges de liberté que l'acteur se prend dans les systèmes organisationnels et remet en cause les a priori sur le pouvoir des dirigeants d'une société... Là je suis tombé dessus en tapant le titre sur Google. Si j'avais su à l'époque, je ne me le serais pas tapé pendant mes longues nuits d'hiver

 

Je ne compte pas synthétiser le bouquin vu que de toute façon il est disponible ici... Mais en ces temps de tout sécuritaire, j'avais envie de parler de liberté.